Йос де Блок: «Сьогодні лідери повинні концентруватися на тому, щоб більше слухати інших, а не доносити свої меседжі»

Минулого тижня у Києві побував людина-легенда Йос де Блок, керівник компанії Buurtzorg – цієї «блакитної» організації*, про яку у своїй книзі «Відкриваючи організації майбутнього» писав Фредерік Лалу. Buurtzorg — це приватна патронажна служба в Нідерландах, заснована Йосом де Блоком і командою з 7 медсестер у 2006 році на противагу неефективної державної системи догляду за хворими і престарілими. Спочатку в організації не було ієрархічної структури, і зараз весь колектив має всю повноту влади прийняття рішень щодо своєї діяльності. Про ефективність організації говорять самі цифри: понад 10 000 тисяч співробітників у 35 країнах світу, 95% їх залучення, річний оборот більш ніж €300 млн, і жодної скарги за одинадцять років роботи. Завдяки U-Integral у нас з’явилася унікальна можливість поговорити з Йосом про різницю між «чоловічим» і «жіночим» лідерством, про його відкриттях, зроблених за 11 років існування його організації, а також про те, які якості необхідні лідерів майбутнього.

Йос, як ви вважаєте, що впливає на приналежність людини до типу лідерів майбутнього, лідерів «бірюзових» організацій? Лише якості самої людини, її освіта і світогляд або також і суспільство, в якому він живе?

Цікаве питання, мені здається, що в першу чергу впливає твоє особисте розвиток, твої цінності і спосіб мислення. Також важливо твоя поведінка. Якщо ти людина, який звик домінувати, не вміє прислухатися до думки інших людей, тобі буде складно складно побудувати «бірюзову» організацію. Здебільшого сучасні менеджери концентруються на тому, щоб донести людям свій меседжі, але сьогодні лідери повинні більше слухати інших.

Як багато ви зустрічали таких лідерів у своєму житті?

Я ніколи не розглядаю людей з точки зору, до якого типу лідерів вони належать. Мені здається, саме слово «бірюзовий» не повинно визначати людей, це просто термін для теорії. Але думаю, що більшість людей цілком можуть бути такими лідерами. Зазначу, що в останні роки серед таких людей я зустрічав більше саме жінок-лідерів. У моїй компанії 97% працівників — це жінки.

А ви вважаєте, між жіночим і чоловічим лідерством є різниця?

Так, безумовно. Представляючи собі «жіночий» тип лідерства, я бачу людину, сфокусованого на довгострокові перспективи, на вибудовуванні відносин. «Чоловічий» тип лідерства — це більше про досягнення короткострокових цілей, про власне его. У Нідерландах я помічаю таку тенденцію: жінки, які займають лідерські позиції, іноді вибирають другий тип. Я вважаю, що добре б поєднувати в собі і «чоловічий» і «жіночий» типи лідерства і стежити за тим, що відбувається в суспільстві. У співробітниць нашої організації мені подобається те, що вони не зациклюються на тому, що вони можуть привнести в компанію, вони думають про те, чим вони можуть бути корисні суспільству.

Розкажіть, яким чином ви проводите співбесіди і наймати нових співробітників.

Все починається з того, що якийсь з команд медсестер потрібен співробітник, вони самі вирішують, хто ним стане. Іноді вони вже знають, кого візьмуть на роботу, а якщо підходящої кандидатури немає, то проводять відкриті співбесіди. Ключовими критеріями у прийнятті рішень є навички людини, його особистість і гнучкість. Якщо у них виникають сумніви, вони призначають ще одну співбесіду з залученням більшої кількості працівників. Важливо, щоб всі члени однієї команди схвалили кандидатуру нового співробітника.

Як розподілені ролі і завдання серед ваших співробітників?

У всіх є одна роль — це медсестра. Потім є ментори, які навчають молодих медсестер; контролери, які займаються регулюванням фінансових питань; коучі; а також ті, хто проводять збори. Але потрібно розуміти, що ця система гнучка, і кожна медсестра може пробувати себе в новій ролі. Всі медсестри працюють у командах, у кожної з яких є свій компас: на основі бази даних вони відстежують те, як взаємодіють з пацієнтами, яка фінансова ситуація, як вони співпрацюють один з одним. Наприклад, дані щодо того, наскільки пацієнти задоволені роботою медсестер, ми отримуємо на основі їх анкетування, яке ми проводимо, якщо людина відмовляється від наших послуг.

Ваша організація представлена сьогодні у парі десятків країн…

На даний момент ми співпрацюємо з 35 країнами. Але поки ще не в усіх представлені, з деякими ми на стадії підготовки.

Наскільки складно вибудовувати комунікацію з представниками різних культур і країн?

Не особливо. Адже запит іде від самих людей, ми самі нічого не нав’язуємо. Вони дізнаються про нашу організацію, зв’язуються з нами і просять їм допомогти. Трапляються неприємні ситуації, коли люди звертаються до нас за допомогою, отримують знання, а потім засновують власні організації. Але я готовий нести ці ризики.

За ці 11 років ви помічаєте, наскільки еволюціонувала ваша компанія? Які нові відкриття ви зробили для себе?

Я б сказав, що ми розвиваємося досить розмірено. Напевно, якісь перші певні висновки для себе я зробив під час святкування п’ятиріччя компанії. Коли я побачив всіх наших співробітників, я відчув неймовірну гордість від того, що всі ці люди прийняли рішення працювати з нами. За ці роки про нашу організацію телебачення зняло кілька сюжетів, і цікаво було спостерігати за реакцією журналістів, які не вірили в те, що такі компанії існують і у нас немає ніякого піар-департаменту, який би забороняв їм щось знімати. За час нашої роботи ми не витратили ні єдиного євро на маркетинг.

Якщо ж говорити про те, що вразило найбільше особисто мене за всі ці роки, то це листи наших пацієнтів. Кілька років тому я отримав листа на електронну пошту від матері молодої жінки, яка померла від раку. Їй було 32 чи 33 роки. У неї був рак грудей, більшу частину життя вона прожила в Амстердамі, але свої останні місяці життя вирішила провести з родиною у своєму рідному місті. Їй був необхідний догляд, і одна з наших команд медсестер допомагали їй у цьому. Той лист, який надіслала її мати, було надиктовано самою дівчиною. Вона писала: «Я хочу, щоб ви знали, яке диво ви робите для інших людей. Я б ніколи не могла подумати, що в останні місяці свого життя зустріч трьох нових подруг. Вони возили мене до місця мого дитинства, вони зробили все, щоб свої останні дні я провела найкращим чином. Я не можу більше друкувати сама, це лист пише моя мама». І її мати прислала мені його на наступний же день після смерті дочки. Коли я читав його, я плакав. І що я хочу сказати, маючи досвід робіт медбратом, я сам стикався з тим, що діяти потрібно тільки по протоколу — ні кроку вліво чи вправо. Але в нашій організації ми вважаємо, що потрібно робити для свого пацієнта те, у що ти віриш щиро всім своїм серцем. Наша робота — це не про якісь технічні медичні послуги. Вона про відносини між людьми в першу чергу. Знаєте, люди часто мене запитують: що ви думаєте про успіх своєї організації? Але я про це навіть не замислююся, наше завдання — допомогти якомога більшій кількості людей.

Я помічаю, що сьогодні підхід до догляду за пацієнтом у людей змінюється. Це вже не про зміну підгузників, це про стосунки. До нас зараз приходять багато молодих медсестер, до речі, а коли ми тільки починали, середній вік наших співробітників був 45-50 років, у яких були ще свіжі спогаді про систему охорони здоров’я Голландії в 1980-х. Кожен рік ми проводимо п’ятиденну конференцію для компанії, і я помітив, що, дійсно, до нас зараз прийшло нове покоління працівників, які з задоволенням навчають старше покоління медсестер користуватися гаджетами і досягненнями технологій. За цим дуже приємно спостерігати. І повинен сказати, що автономія дуже важлива для медсестер — це дозволяє їм проявляти свою креативність, втілювати нові ідеї і створює відчуття того, що вони можуть робити ті речі, які хочуть. І з моєї точки зору як керівника, різні протоколи, статути, правила можуть тільки заважати. Але, звичайно, потрібно накреслити спільний план дій, як ваша організація буде працювати спільно.

Я вірю в те, що ніщо і ніхто не ідеальний, і завжди можна знайти якусь ваду. Які недоліки ви бачите в своїй організації?

Хм, ніколи не думав про це. Я намагаюся концентруватися на позитивних результатах, а не на проблеми. Якщо є якісь труднощі, ми збираємося, обговорюємо і вирішуємо завдання. В цьому ми хороші. Але, наприклад, ми зрозуміли, що у наших співробітників виникають проблеми з work/life балансом. Наші медсестри відчувають величезну відповідальність перед своїми пацієнтами, і іноді робота у них виходить на перший план. На святкування п’ятирічного ювілею ми запросили не лише всіх наших співробітниць, але їх чоловіків. І ось коли я говорив тост, я сказав, що пишаюся, що вони підтримують своїх дружин. У відповідь я почув: «Наших дружин? Ми думали, що одружені на вас!» (Сміється).

Так що через якийсь час ми почали практикувати те, що я називають «бонус для відновлення відносин». Кожна медсестра в кінці року одержує премію і вона може використовувати її на свій розсуд. Пам’ятаю, як на Різдво в 2009 році я отримав десятки фотографій щасливих співробітниць з їх чоловіками з Греції, Португалії, Іспанії з підписами «Мій чоловік все ще зі мною і він щасливий». (Сміється).

У лютому В мене стався серцевий напад. Природно, я став більше піклуватися про себе, я почав практикувати медитацію, йогу. І я вирішив поділитися своїм досвідом із співробітниками, в цьому плані я дуже відкритий. На минулій конференції, яка відбулася у квітні 2017 року, я проводив воркшоп з йоги, медитації, і ми навчали наших медсестер техніці японського масажу, щоб вони могли робити його для себе і своїх колег. І ось уявіть, більше 100 чоловік одночасно масажували спини один одному. Знаєте, іноді ми ведемо якісь складні переговори, вирішуємо непрості завдання, так чому б не робити це під час масажу? Потрібно знаходити час на відпочинок, розслаблення і саморефлексію, задавати собі питання: а чи правильно я все роблю? Так ми зберігаємо наше здоров’я.

Я знаю, що створюючи свою організацію, ви жодного разу не складали бізнес-план.

Так, це так.

Але чи є у вас бачення, як ви плануєте розвивати свою компанію в наступні кілька років?

Не зовсім. Як правило, я відповідаю на такі питання: не знаю, поживемо-побачимо. Звичайно, у мене є ідеї, як ми можемо розвиватися. Моя головна стратегія — продовжувати робити речі правильно, щоб люди розвивалися. Але зростання для мене — це не мета. Я маю на увазі те, наскільки здорові і щасливі наші співробітники, наскільки добре вони справляються зі своїми завданнями. Наша бізнес-модель дуже проста. Так, у нас є доходи і витрати, і потрібно тримати баланс. І, звичайно, важливо знаходити нових «своїх» працівників, для яких стійкість є однією з цінностей.

А що б ви порекомендували тим бізнесменам, які не розвивають свій стиль менеджменту?

Мені здається, головне — осмислено підходити до того, чим ви займаєтеся. Зараз дуже модно будувати кар’єру, отримувати МВА, всі женуться за результатами, KPI. Але потрібно розуміти, для чого ви це робите? І чи справді ви робите в житті те, що хочете? Хто ви і наскільки прив’язані до того, що робите? Яка ваша мета? Адже оточуючі вас люди все відчувають. Відповіді на ці питання можуть дати багато чого і вам, і людям, з якими ви працюєте.

У мене досі зберігається книга з лідерства, яку мені дав мій колишній начальник. Там написані чіткі інструкції, як ти повинен говорити, вимовляти слова, виглядати, що робити. Загалом, там йдеться про таких лідерів, як Черчілль. Але роки діяльності Черчілля збіглися з війною, а коли війна, ти повинен виконувати завдання чітко за інструкціями. Я ж прихильник того, що потрібно діяти на випередження — «війну» потрібно запобігати.

По-вашому, чи можливо, щоб співробітник «бірюзового» типу лідерства працював в організації, яка на щабель або дві нижче його за рівнем розвитку?

Мені здається, в будь-якій організації ти можеш зіткнутися і з хорошими, і з не надто приємними обставинами. Але виходячи зі свого досвіду, ми побачили, що медсестри, які йдуть з нашої організації в інші місця, через якийсь час повертаються. Вони так і кажуть: «Ми спробували, не спрацювало».

Розмовляла Тетяна Касьян

Фото: U-Integral

* Перші «зелені» організації з’явилися 30 років тому, коли люди втомилися від тотального контролю керівництва і внутрішньої конкуренції. Цілі лідерів «бірюзових» організацій: люди хочуть бути ефективними і перестають бояться помилок; головне для них — робити максимум на межі можливостей заради загальної мети компанії.